L’adozione massiva dello smart working a seguito della pandemia ha portato dei benefici ma anche fatto conoscere i limiti del lavoro da remoto. Ora servirà capitalizzare l’esperienza fatta per definire un nuovo decalogo di attitudini e comportamenti lavorativi coerenti con un’esperienza di lavoro ibrida. Vediamo in che modo.
In un modello futuro di organizzazione del lavoro che sicuramente si baserà su un maggiore equilibrio tra lavoro da remoto e lavoro in ufficio rispetto all’utilizzo occasionale dello smart working che aveva caratterizzato la fase pre-Covid, la comunicazione interna e la capacità di mantenere le relazioni e il senso di appartenenza saranno le vere sfide da affrontare e sarà necessario supportare le persone a comprendere l’importanza di adottare dei comportamenti proattivi per riuscire a ritrovare quei momenti di socializzazione informale e networking che altrimenti rischiano di scomparire.
Proviamo allora a dare alcuni consigli per incoraggiare e supportare le relazioni sociali anche in un modello di lavoro “ibrido”.
L’impatto dell’emergenza sanitaria sulla sfera professionale
L’emergenza Covid-19 ha cambiato profondamente la nostra vita e la nostra quotidianità non solo per quanto riguarda la sfera privata, ma anche per quella professionale. Molte organizzazioni, infatti, per far fronte all’emergenza sanitaria hanno favorito l’adozione di forme di lavoro da remoto presso la propria abitazione, estremizzando però il concetto di smart working che prevede invece una maggiore flessibilità nella scelta del luogo di lavoro.
Aziende e persone che già in precedenza avevano sperimentato modelli di smart working si sono trovate indiscutibilmente avvantaggiate, tutti gli altri hanno dovuto improvvisare per adattarsi velocemente alla nuova situazione.
Nella prima fase dell’emergenza, infatti, è mancato il tempo alle aziende per prevedere iniziative di formazione, comunicazione e accompagnamento e certamente sono mancate le condizioni per un graduale passaggio da un’organizzazione del lavoro tradizionale a una orientata al lavoro per obiettivi che è il prerequisito per abilitare un nuovo modello lavorativo sostenibile nel lungo periodo. L’orario è rimasto in molti casi rigido e le nuove condizioni di lavoro hanno forzato un modo di comunicare e collaborare a cui i lavoratori, e soprattutto i capi, non erano culturalmente preparati.
Dalle numerose survey che abbiamo realizzato con le organizzazioni pubbliche e private (più di 7.000 persone coinvolte) per valutare gli effetti di questo prolungato ricorso al lavoro da remoto sulle persone si possono, tuttavia, evidenziare alcuni risultati positivi. In primis, la maggior parte delle persone e dei loro manager dichiarano di essere riusciti a garantire la continuità lavorativa e del business. Inoltre, le persone hanno riscontrato anche un miglioramento dei livelli di efficienza ed efficacia grazie a una maggiore capacità di utilizzo degli strumenti digitali e a una maggiore pianificazione e strutturazione del lavoro per obiettivi. Questo ha inoltre creato un effetto positivo sull’aumento della percezione di fiducia e responsabilizzazione delle persone da parte dei loro responsabili.
Di contro, il fatto di dover sempre lavorare da casa sul lungo periodo ha portato le persone a percepire quelle criticità che sono tipiche più del telelavoro e non del vero smart working, come la difficoltà a separare i tempi dedicati al lavoro da quelli dedicati alla vita privata, il decadimento della collaborazione cross-organizzativa e dei momenti di socializzazione, e il senso di isolamento dall’organizzazione nel suo insieme.
Per quanto riguarda quest’ultimo aspetto, quello che è venuto meno in questo periodo sono proprio quei momenti più informali di confronto e condivisione con i colleghi del proprio team o di altre strutture, occasioni che in ufficio si creavano spontaneamente in pausa pranzo, in corridoio o davanti alla macchinetta del caffè.
Prima di tutto, è fondamentale progettare e pianificare le occasioni di interazione sociale molto di più di quello che facevamo prima.
Possiamo organizzare dei brevi caffè virtuali con i colleghi o aperti ad altri team dell’organizzazione per riproporre quei momenti di pausa e di condivisione tipici dell’ufficio non solo con i nostri colleghi, ma anche con quelli delle altre funzioni.
Approfittiamo poi delle giornate in cui decideremo di lavorare in ufficio: pianifichiamo in anticipo, per esempio, dei pranzi non solo con il nostro tema, ma anche con i colleghi di altri team con cui naturalmente abbiamo meno occasioni di sentirci in modo da scegliere giorni comuni in cui trovarci in ufficio. Il rischio altrimenti è di non incrociarsi mai.
Le conversazioni di lavoro a distanza non dovrebbero poi ruotare unicamente intorno al lavoro, non dobbiamo avere timore di mantenere informalità nelle relazioni anche nelle interazioni virtuali. Scambiare due chiacchiere prima dell’inizio di una riunione virtuale, chiedere al collega come sta crea confidenza e familiarità, ingredienti chiave per costruire una buona collaborazione e rinsaldare il senso di appartenenza anche se non ci si vede di persona.
Mantenere una linea di comunicazione aperta
Manteniamo un dialogo aperto di comunicazione e feedback con il nostro capo e i colleghi anche se non ci vediamo tutti i giorni programmando riunioni o semplici momenti di incontro a cadenza regolare in cui condividere i dubbi e le difficoltà incontrate nella gestione del lavoro quotidiano.
Condividiamo questi momenti non solo con i nostri colleghi, ma anche con quelli di altre funzioni perché la nostra esperienza può essere di supporto anche a chi non lavora quotidianamente a stretto contatto con noi.
Promuovere comportamenti che spingano verso una cultura aziendale aperta in cui ci si senta liberi di esprimere frequentemente domande o dubbi senza timori ci farà sentire più vicini e migliorerà la nostra connessione all’organizzazione.
Sfruttare gli strumenti digitali
In un modello “ibrido” di organizzazione del lavoro caratterizzato da una forte componente virtuale, dovremo investire sempre di più sulla comunicazione e sulla collaborazione sfruttando al massimo le potenzialità degli strumenti digitali.
Possiamo utilizzare, ad esempio, strumenti di messaggistica istantanea, utili quando abbiamo bisogno di un confronto rapido e diretto, oppure software di collaborazione che consentono di creare dei veri e propri social network aziendali per ricreare momenti di socializzazione cross-organizzativa, , ma anche collaborare in modo continuativo sui progetti, condividendo e co-creando facilmente documenti, presentazioni, ecc.
Non limitiamoci, però, ad utilizzare solamente gli strumenti digitali che già conosciamo o già presenti in azienda, ma proponiamone di nuovi e più efficaci per mantenere alta la collaborazione e accorciare le distanze.
Farsi conoscere
Mostriamo il nostro spazio di lavoro ai colleghi in video conferenza: che si tratti di un posto sul tavolo in cucina o in salotto, oppure di un vero e proprio “home office”, condividere con i colleghi un pezzo della nostra quotidianità aiuterà senz’altro a creare empatia.
Non dimentichiamoci poi che possiamo sfruttare gli strumenti di comunicazione interni alla nostra organizzazione (blog, community, intranet, …) per socializzare, condividere interessi comuni e farci conoscere anche aldilà dell’aspetto professionale. Il digitale può consentire di superare i limiti legati alla distanza fisica che caratterizzavano i modelli di organizzazione del lavoro tradizionale e permette di creare network di relazioni interne ed esterne in modo molto più semplice e diretto.
Tenersi informati
Nel contesto attuale in cui le occasioni informali di condivisione delle informazioni sono venute a mancare, dobbiamo essere più curiosi e tenerci sempre informati: partecipiamo ai meeting di aggiornamento periodici organizzati dalla nostra azienda e dal nostro capo per essere sempre al corrente delle ultime novità dell’organizzazione e della nostra area di lavoro.
Per creare occasioni di sinergia, contaminazione e collaborazione cross-organizzativa, potrebbe essere utile anche incentivare l’organizzazione di meeting con cadenza regolare in cui ciascun team condivida le principali novità riguardanti la propria struttura.
Quando si lavora a distanza, infatti, le persone hanno più bisogno di trasparenza e di informazioni per evitare una possibile sensazione di isolamento o peggio, di scollamento, dal resto dell’organizzazione.
Conclusioni
In conclusione, il contesto lavorativo creatosi a seguito della crisi sanitaria ha sicuramente permesso alle persone di testare direttamente quelli che possono essere i benefici e i limiti dell’adozione del lavoro da remoto anche in forma estensiva. In vista del new normal, ora servirà capitalizzare l’esperienza fatta per definire un nuovo decalogo di attitudini e comportamenti lavorativi coerenti con un’esperienza di lavoro ibrida che, a fronte di una maggiore flessibilità, richiederà anche una maggiore disciplina, proattività e capacità di pianificazione del lavoro, ma soprattutto della componente sociale e relazionale della nostra esperienza professionale.
(Fonte Agenda digitale)
